Une histoire d'autorité

1er juillet 2024

L'obstination d’un dirigeant et le contraste entre le résultat obtenu et les objectifs qu’il poursuivait, ne sont pas une situation rare dans le monde des entreprises.

Cela vous parle peut-être aussi en ce lendemain de choc électoral.

Voici quelques temps qu'il me paraissait possible de tirer un parallèle managérial avec notre psychodrame politique. Aujourd'hui, je me lance, certes craignant que dans la situation actuelle mon article ne soit guère savoureux, mais sans doute pour retrouver une forme de prise sur l’évènement : au moins, en tentant de comprendre (et sans oublier les urnes la semaine prochaine).

Vous me voyez facilement venir : je vais parler de ces comportements individuels et collectifs qui consistent à faire obstinément ce qui mène à l'opposé de l'objectif, accroissant un problème au lieu de le résoudre et qui, devant ce constat, mettent les bouchées doubles en faisant, toujours et encore, plus de la même chose qui ne marche pas…

Il ne s’agit pas d’enfoncer un énième clou au cercueil présidentiel ; mais pas non plus de renoncer à l’autopsie, s’il peut en être tiré des enseignements utiles.

Ainsi, bien des entreprises ont connu le même sort : amplifier un problème qu’elles prétendaient résoudre. Mathieu Maurice et moi-même en avons cité quelques exemples dans d'autres billets.

La première cause de ce « toujours plus de la même chose qui ne marche pas » est l'erreur d'analyse persistante d’une entreprise. Et très souvent, s’y ajoutent des facteurs humains, que la scène politique actuelle met particulièrement en exergue.

Quand une entreprise se trouve dans une situation difficile – un grand projet qui se passe mal, une disruption apportée par un concurrent, une transformation interne incomprise – c'est qu'elle touche les limites de son adaptabilité. 

Très souvent, cette entreprise confrontée à des situations inédites se trompe dans l'analyse des causes et/ou applique des patterns de résolution des problèmes qui se révèlent inadaptés.

On doit signaler que l’adaptation à de telles situations est nécessairement complexe, qui fait se percuter le temps ultra-court de la réaction et le temps bien plus long du ré-apprentissage.

Les solutions appliquées dans une entreprise ne sont jamais abstraitement optimales, mais toujours le résultat de compromis d'acceptabilité. Les périmètres de responsabilité, par exemple, ne sont pas facilement modifiables, encore moins le type d'interactions que génèrent des dysfonctionnements tels qu'une défiance interne maladive, la rétention d’informations pour exercer un pouvoir, ou pour survivre à un pouvoir, l’écart entre des fonctionnement officieux et officiel, le conflit larvé, le solidarité poussée jusqu’à l'omerta, etc. Mais sont tout aussi peu modifiables, à court terme, les procédures centrales d’une entreprise, sa culture, son mode de prise de décision, etc.

La réaction reste donc émise sur la base de fondamentaux coriaces, et par conséquent les acteurs d’une entreprise doivent résoudre à court terme un problème nouveau à l’aide d’un répertoire inchangé. Les sachants, ou présumés tels, restent les mêmes, les décideurs aussi. Il est particulièrement difficile de tenter quelque chose de vraiment nouveau quand tout va mal. 

Alors on serre les dents, on accroit le sur-travail de chacun et l’entreprise entre en mode dégradé.

Soit cela marche, et l’entreprise se rétablit ; soit l'entreprise se trouve totalement en échec, et alors elle commence à perdre tous ses repères. C'est ainsi que dans les grands projets, on constate souvent que les entreprises cessent d'exiger le respect des procédures qui font pourtant leur force.

Ce n'est pas exactement une « erreur » de l'entreprise (encore moins des hommes et des femmes qui ont « fait avec »), mais la conséquence du fait que cette entreprise touche ses limites.

Le pouvoir s'impose comme le cavalier dirige un cheval rétif, ou bien il n'est pas le pouvoir, selon certains.

Le cas présidentiel, si l'on y revient maintenant, fait entrevoir la deuxième famille de raisons qui peuvent expliquer l'erreur persistante : elle est attachée à l'exercice même du pouvoir. 

On parle bien de la manière dont le pouvoir est exercé, et non de ce qu'il fait ou vise à tort ou à raison.

La dissolution est incompréhensible à tous ceux qui considèrent que le RN va profiter de sa dynamique acquise aux européennes ; et il est fixé un délai tellement court qu'il semble impossible d'infléchir sérieusement celle-ci.

Or le Président a déjà plusieurs fois rencontré le problème de ces dynamiques réticentes à son vouloir. Je ne vais pas épiloguer, nous avons tous en tête de nombreux exemples. N’a-t-il rien appris ? Ne voit-il rien venir ? Est-il idiot ? Supposons que non, et alors il faut bien constater que négliger ou peut-être s’opposer à ces dynamiques est un schéma récurrent chez lui.

Le mécanisme de ce schéma récurrent me semble être de toujours préférer l'option qui impose la volonté du chef aux mouvements de l'opinion. On dirait un principe d'action. L'autorité ne peut pas être transactionnelle. Ainsi, le pouvoir s'impose comme le cavalier dirige un cheval rétif, ou bien il n'est pas le pouvoir. Il n’est pas envisageable de faiblir ; et, à force d’exercer l’autorité sans faiblesse, celle-ci finira par avoir raison, même si elle peut ici ou là se tromper.

Figurez-vous que cette conception n’est pas narcissique (en tout cas pas seulement), comme on l’entend ces jours-ci, elle est en fait très classique. Les organisations qui l’appliquent sont dites du type technocratique, c’est-à-dire basées sur un ordre central, exécuté par la périphérie, en général par le truchement de procédures précises ; c’est un des modèles d’organisation collective les plus classiques et il ne prétend pas s’appliquer qu’aux administrations publiques ou à l’armée, mais aussi traditionnellement à des pans économiques très axés sur la production industrielle, ou très procéduraux, qui nécessitent une vaste planification, une forte administration et, au contraire, peu de savoir-faire aux périphéries, qui peuvent se contenter d’appliquer.

Ce qui fait la pertinence ou l’absurdité de cette conception de la conduite d’un collectif, c’est le matériau auquel elle s’applique et le milieu dans lequel elle se propage. Suivant les cas, cette manière de faire peut être efficace… ou au contraire conduire le chef à perdre toute prise sur la réalité ; il s’agite alors dans le vide, ineffectif au mieux, contre-productif au pire.

Le patron doit dépasser une certaine crainte si, choisissant la dynamique du groupe, il mise sur le potentiel de son équipe et la capacité de celle-ci à rendre bonne une option en laquelle elle croit et que lui, le patron, n'aurait pas considérée comme la meilleure.

Je ne ferai pas un cours sur l’éthique de la démocratie. Mais au moins managérialement : un chef d'entreprise doit-il toujours conformer une entreprise à sa vision, et/ou doit-il aussi la laisser faire ses propres choix, et ainsi se conformer en partie telle qu'elle le souhaite elle-même ? Autrement dit, telle que les aspirations collectives, les interactions en son sein et son processus transactionnel propre la dessinent ?

En tant que chef d'entreprise, je me suis souvent confronté à cette question. J'ai assez souvent, mais évidemment pas toujours, choisi la seconde réponse. Acceptant que la décision prise ne soit pas celle que j’aurais préférée (je restais néanmoins celui par qui une option devenait une décision), ce qui signifiait aussi que « mon » entreprise n’était pas à mon image, voire n’était même pas le milieu que j'aurais idéalement souhaité pour moi-même.

Le chef d’entreprise pèse souvent les inconvénients d'une remise en cause personnelle – l'effort de s’adapter à des visions différentes, la crainte de perdre le contrôle ou peut-être surtout de la légitimité, l'inconfort de manière générale – et les avantages de la dynamique interne qui peuvent se créer.

C'est un effort sur soi. Il doit dépasser une certaine crainte ce patron qui, choisissant d’abord la dynamique du groupe, mise sur le potentiel de son équipe, et la capacité de celle-ci à rendre bonne une option en laquelle elle croit et qu'abstraitement lui, le patron, n'aurait pas considérée comme la meilleure.

Mais c’est un pari raisonnable. Car, à l'inverse, une décision imposée d'en haut est contre-productive si elle n'a pas le potentiel de se voir appropriée, prolongée et amplifiée par ceux qui en sont à la fois les objets (elle les oblige, ils la subissent) et les sujets (elle devient la leur, ils la font réussir).

Une nation, dont l’échelle est autrement plus grande, devrait-elle se diriger autrement, autoritairement ? Si la question peut éventuellement se poser lorsqu’on la considère comme un système économique (mais la complexité dudit système me conduit personnellement à en douter), une réponse négative ne fait guère de doute, quand on la considère comme un système politique, je veux dire un système démocratique bien entendu.

On entend souvent dire ces derniers temps, au sujet du Président, qu'il serait dans l'hubris d'une parole qui se croit performative. Peut-être bien. Mais rappelons que la « parole performative », ce n'est au fond ni plus ni moins qu’une définition de l'autorité. Le président n'est peut-être pas si outrancier qu’on le dit ; il nourrit surtout des représentations d'un autre siècle (j’essaie de garder mes jugements pour moi…).

L'autorité véritablement efficiente dans le monde moderne est une spirale d'adaptations dans laquelle le patron transforme autant qu'il se laisser transformer, et dans laquelle, même, il ne transforme qu'à la condition de se laisser transformer.

Par l’autorité uni-sachante et mono-directionnelle, on administre, on implante, en force éventuellement, dans un monde bien balisé ; mais transformer, au sens de l’adaptation en profondeur, de la ductilité, de la performance et de l’intelligence collectives, dans un contexte en changement rapide et continu, me paraît être tout autre chose.

C'est parfois inconfortable, mais je vous dois la vérité d'un ancien chef d'entreprise : on tire du collectif ainsi « conduit » une puissance et une énergie extraordinaires… ainsi qu’un plaisir peu commun.

Une nation démocratique n’est cependant pas une entreprise, en cela qu’elle vote. On dirait bien qu’une telle pratique du pouvoir, qui ne marcherait déjà pas dans une entreprise, peut générer en politique… le renversement de ce pouvoir.