Libérer le potentiel d'une organisation

Affiche du film "Carnage" de Roman Polanski

22 janvier 2026

Les entreprises sont des collectifs complexes, dès qu'elles atteignent une certaine taille. Les directions sont nombreuses, rattachés à des divisions, appuyées sur des services. Certaines fonctions sont transversales et/ou matricielles. L'action de l'entreprise est divisée en tâches réparties entre ses différents rouages. Elle est dirigée dans un système généralement hiérarchique et organisée horizontalement par des processus et des coopérations... souvent imparfaites.

La coproduction de l'action se retrouve à différents niveaux et cercles de l'entreprise.

Depuis 2015, date à laquelle j'ai quitté le groupe Bouygues pour me mettre à mon compte et travailler en prestation de service, j'ai continué à côtoyer ces grandes entreprises, bien que de plus loin, et à m'intéresser aux conditions de leur efficience interne. Et il me semble que sous certains aspects les choses n'ont pas changé…

Les managers que je rencontre continuent d'être guidés par une vision de leur propre fonction selon laquelle ils sont avant tout là pour prendre des décisions, analyser des risques, gérer des scénarios financiers, appliquer des procédures dont ils ont souvent hérité et qu’au mieux ils adaptent marginalement, faire du reporting, et bien sûr gérer leur environnement en dosant savamment la vérité, les alliances et la carrière. Dans certains cas, ils pensent être là aussi pour détecter et exploiter des opportunités. Enfin, beaucoup afficheront, souvent sincèrement, une préoccupation quant au bien-être des collaborateurs.

Coproduire... 

Si coproduire est le sens même de l'entreprise, et de toute organisation humaine, il est pourtant trop peu courant, me semble-t-il, que les managers dans les entreprises mettent au centre de leurs préoccupations les conditions, manières de faire et d’être, permettant d'optimiser la coproduction d'une action avec des directions voisines ou connexes, voire un peu concurrentes, et même au sein de leur propre périmètre.

Il est pourtant patent que c'est là que réside tout l'intérêt d'une vaste organisation. Riche de savoirs-faire et de puissances d'action, la complexité à faire fonctionner sa cohorte dans une action collective est le revers de la médaille. Ce sont là les avantages et les inconvénients de tout collectif. 

Quand le collectif se prend les pieds dans son propre tapis !

Si les inconvénients prédominent (les contradictions, les luttes internes, les positionnements de pouvoir ou de statut, les confrontations non tranchées et souvent non affichées, les frottements et freins, mais aussi la lourdeur, l'artificiel, les faux-semblants, la langue de bois, la conformité derrière laquelle s'exerce un pouvoir d'immobilisation, etc.), et deviennent majoritaires aux dépens de la mise en puissance combinée des membres, alors le collectif perd son intérêt.

L'entreprise n’est plus assez performante, au point que des structures plus agiles lui damneront probablement le pion un jour ; en outre, elle devient, pour bon nombre, un lieu où il est désagréable de travailler.

Mais libérer le potentiel de coopération au sein d’une entreprise complexe pour développer une action collective efficace demande aux patrons un exercice inhabituel. Il faut investir des dimensions où le « hard » et le « soft » se mêlent intimement : les processus, l’organisation, la compréhension mutuelle, l’intérêt commun, la vision et l’exigence partagés, la relation humaine. Une vision de l’entreprise ni hiérarchique ni statutaire, ni par les seules fonctions existantes ou théoriques selon l’organisation générale, mais par les nœuds et les flux réels, action par action. Ce n'est pas confortable.

Cela demande aux patrons de quitter leur piédestal pour descendre dans les interfaces réelles de l'organisation.

On quitte la vision en mosaïque – chacun chez soi et la maison sera bien gardée –, ou verticale – les périmètres s’emboîtent et mon N+1 est en charge de la liaison avec ses homologues –, pour s'intéresser aux interfaces, aux pointes et creux, aux liens, aux frottements des actions auxquelles notre propre service, équipe ou direction contribue.

C’est inconfortable : car ces interfaces sont des lieux où l'autorité et le statut sont moins effectifs pour obtenir le résultat, où l’action que l’on mène est moins valorisable dans une carrière, où l'on risque fort de devoir partager les succès et d’être le bouc émissaire des échecs. Des lieux ingrats sur un plan politique (mais passionnants dans la réalité), où il faut se mettre intellectuellement au service de l’impact collectif, et travailler à le maximiser.

Quelques suggestions !

• Impulsez cette vision au sein de votre périmètre, et au-delà ; viser la performance collective avec les autres (l’amont et l’aval de l’action) donne du sens au travail et ce sera d’autant plus enthousiasmant et mobilisateur que les collaborateurs seront mis en situation de pouvoir améliorer structurellement les interfaces (qui leur pèsent !) ;

• Appuyez-vous sur la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise dont vous êtes membre – quitte à les prolonger ou transposer un peu. C’est très mobilisateur car en prenant en charge le bon fonctionnement de la chaîne interne de production de l’action, les collaborateurs rejoignent ces grands objectifs, les rendent possibles, les vivent et les incarnent ;

• Repérez vos pairs alliés en termes opérationnels et gérez les relations ; proposez-leur des relations gagnant-gagnant ; aidez-les dans l’atteinte de leurs objectifs, par l’action collective de vos services ou directions respectifs;

• L’approche « end of pipe » est mortelle pour la performance collective (end of pipe = tu te démerdes avec ce que je produis, et que je produis comme ça parce que c’est optimal pour mes propres process) : il faut structurer ses outputs afin qu’ils soient directement utilisables en inputs par l’autre, quitte à (probablement) devoir produire un peu différemment ;

• Osez organiser/ré-organiser votre périmètre : organigramme, fiches de postes, processus, procédures ; voyez ces éléments comme un véritable outil, et non une contrainte, et pensez-les à partir de la chaine qui vous lie aux autres ;

• Faites respirer l’amélioration continue en prévoyant un volet systématique sur les interactions (internes et avec les principaux services connexes), qui devra être rédigé en commun avec les parties à l’interaction ;

• Demandez à vos services impliqués de dire ce qui de leur point de vue, dans leur amont et leur aval, leur pourrit la vie (!), et ce qu’ils suggèrent de changer ; à égalité d’importance, permettez-leur de comprendre à qui ils pourrissent eux-mêmes la vie (!) en étant l’amont ou l’aval d’un autre ; organisez par exemple un séminaire à plusieurs centré sur l’amélioration de l’action commune, développez des échanges croisés de personnel (stages « vis ma vie » ou transferts à plus long terme) ; l’essentiel de l’action collective, c’est souvent tout simplement que chacun ait dans son viseur les savoirs-faire et les besoins de ceux avec qui il coopère ;

• Laissez à vos équipes des espaces organisationnels à aménager/préciser au début de chaque projet : compte-tenu des personnes, des disponibilités, des envies, etc., permettez-leur de fixer eux-mêmes certaines allocations de tâches ; d’ailleurs pour tout projet important, mettez en place un séminaire commun de lancement.

Il y a sans aucun doute beaucoup d’autres idées possibles, et je ne vais pas épiloguer : qui a envie de ces nullissimes recettes de management qui pullulent partout ?! L’important c’est l’idée.

Enfin, et ce n’est pas le moindre des avantages de la démarche : avoir permis à chacun d’investir la dimension coopérative est certes nécessaire pour établir et faire vivre de bons fonctionnements ; mais c’est aussi ce qui permettra à l’organisation de s’adapter à une situation imprévue dans laquelle elle ou ses process seront en crise.

Agir en écosystème !

Vous pensez peut-être en lisant cet article (si vous êtes arrivés jusque-là !) : "tout ça, c'est le rôle de mon (ou mes) N+1".

Mais en réalité il ne s’en occupe généralement pas beaucoup, et pour plusieurs raisons. Le N+x est trop éloigné du terrain pour agir concrètement sur ce type de sujet ; son propre périmètre n’englobe pas toutes les interactions utiles à la production d’une action, d’un produit ou d’un service ; il ne s’occupe pas de cet aspect des choses, car il dirige, lui – et préfère continuer à croire qu'en dessous, les équipes arriveront à se dépatouiller (ce qui, d’ailleurs, lui a bien réussi jusqu’à présent, sinon il ne serait pas là où il est) ; enfin, à son niveau, il n’est pas rare que ses relations avec ses pairs soient plus compétitives que sincèrement coopératives...

On n'est jamais si bien servi que par soi-même : surtout (et ça peut paraître contre intuitif en entreprise) pour incarner et faire vivre toute la puissance du collectif auquel on participe ! N'attendons rien d'en haut, mais ne nous isolons surtout pas pour autant (remarque plus générale d'ailleurs...)

Investir cette dimension collective, se penser, et faire se penser autour de soi, comme porteurs et incarnations de l’ambition commune, inspirera beaucoup d’actions, et produira de grands résultats.

Alors, allez-y : pensez en éco-système, prenez de la hauteur et en même temps descendez sur le terrain, et faites coopérer ce qui est adjacent, en libérant les forces de terrain