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« LES PREMIERS DESSINS - épisode 3 »

Dernière mise à jour : il y a 3 jours

Ou comment 4 projets architecturaux peuvent éclairer nos attitudes managériales


Leçon d’architecte n°3 : la pensée auto-transformatrice




Dans cette série d’articles, nous nous saisissons de croquis d’architectes afin d’illustrer une autre matière : celles des comportements humains et du management. La « fabrique » de Bernard Tschumi est aujourd’hui amicalement convoquée pour illustrer la pensée auto-transformatrice. Ce thème me tient à cœur, parce que l’effort et l’art de se mettre soi-même en danger et d’évoluer, est un caractère majeur du manager... et, à mon sens, une nécessité pour toute approche intelligente de la vie, et des autres ! Ce sujet prolonge le voyage entrepris dans l’article précédent avec Shigeru Ban, autour de la manière de « gérer » et « rendre créative » la complexité pour un manager.

J’ai eu l’occasion de travailler 3 fois avec Bernard Tschumi, auxquelles a correspondu pour moi une sorte d’imprégnation par son travail, de plus en plus forte.


Le premier projet était la reconstruction du zoo de Vincennes, rebaptisé pour l’occasion zoo de Paris – ville sur les terres de laquelle, en réalité, il s’était toujours trouvé, mais qui n’avait pas jugé utile jusque-là de revendiquer ce lopin à girafes et à lions.


Nous avions associé l’agence BTua (Bernard Tschumi urbanistes architectes) et Jacqueline Osty (Osty et associés paysage et urbanisme), et leur collaboration a produit ce parc zoologique compact qui combine l’esprit des folies de La Villette et un parcours méandreux multipliant des points de vue apparemment naturels, mais soigneusement mis en scène.


L’une des plus belles de ces surprises est sans doute l’apparition de la grande serre, au milieu de l’exercice imposé des faux-rochers, pur dessin tendu comme une goutte d’eau dans laquelle se presse un écosystème turbulent.


La dynamique de cette forme est sans équivalent parmi toutes les serres que je connais, anciennes ou modernes, comme si elle avait intériorisé la tension de ses verres légèrement flexibles qui sont cintrés sur place, par serrage, à la limite de la rupture.


Soutenu par mes actionnaires minoritaires Icade et la Caisse des dépôts, j’avais pu contribuer financièrement à l’exposition rétrospective que le centre Pompidou consacra à Bernard en 2014 ; mon actionnaire majoritaire, dont j’étais aussi salarié, n’avait guère l’habitude de sponsoriser sans arrière-pensée une exposition architecturale, et j’en ris encore !

Le second projet est la proposition de Bernard pour la Seine musicale déjà citée (le projet de Shigeru Ban ayant été celui choisi par le département). Il avait accroché sur l’une des arêtes supérieures d’un parallélépipède[1] rigoureux un cylindre aux bords arrondis, véritable lanterne magique où s’abritait la salle de musique naturelle, dotée d'un parvis suspendu au-dessus de la Seine. Une merveille sans exubérance.


En voici une image, sommaire mais illustrant la richesse de ces concours.


La 3ème fois, je n’ai eu que le temps de confirmer BTuA dans l’équipe que nous formions pour répondre à la consultation de l’énorme projet de la reconstruction de l’université Paris XI sur Saclay, comprenant enseignement et laboratoires de recherche.


J’ai ensuite quitté ma société mais Bernard a eu la gentillesse de me tenir au courant de son travail et même, de me demander mon avis au long du concours ; je dois dire que c’était un plaisir peu commun d’être en dialogue avec lui plus intimement que son propre client dont je m’étais séparé de manière un peu abrupte… Associé à Groupe 6, Bernard a gagné ce concours considérable, qui est en livraison actuellement.


Au cours de ces 3 expériences, je découvrais et appréciais de mieux en mieux l’architecte et l’homme.


Suisse et français mais enseignant à New York (où il a son agence principale), fils d’un architecte réputé auquel il aime rendre hommage (Jean Tschumi), Bernard est un dynamiteur élégant, un déconstructiviste réfléchi, d’une audace résolue mais qui en toute circonstance reste absolument affable.


C’est lui qui avait greffé une piste d’athlétisme hors programme sur sa proposition pour la grande bibliothèque de Paris, niant toute intention subversive dans le surgissement de types en short et en sueur au cœur du temple des livres. Concours perdu... Mais la plupart du temps, Bernard est moins provocateur. Rattaché à cette mouvance où s’inscrivent également Zaha Hadid ou Franck Gehry, Bernard Tschumi n’aboutit généralement pas aux « icônes iconoclastes » de ces deux stars ; son déconstructivisme tient beaucoup à la stratégie qu’il applique pour étudier un projet, notamment par la remise en cause méthodique de ses propres réflexes conditionnés d’architecte et autres influences plus ou moins conscientes – ce qui, dans son cas, l’amène à se méfier des excès de la forme. Il préfère à celle-ci ou plutôt met en préalable, le concept, le mouvement, les matériaux.


Bernard dessine ou écrit en permanence. Son commentaire sur sa manière de faire de l’architecture est encore de l’architecture... Et comme de mon côté j’aime l’écouter – et l’interpeler – le 4ème projet qui nous a réunis est une série d’interviews un peu foutraques, mais tout-à-fait sérieuses, où, dans un hall d’aéroport ou en terrasse face à Beaubourg, j’essayais un peu maladroitement de le pousser dans ses retranchements. Nous n’en avons pas fait un livre, mais ces discussions ont inspiré cet article.

 

La pensée auto-transformatrice


Bernard Tschumi a d’abord consacré quinze années de sa vie d’architecte à ne pas construire… Enseignant et théoricien, il décline alors des recherches aussi libres et ludiques que, par exemple, les Manhattan Transcripts, où des espaces urbains schématisés, inventoriés, classifiés, déformés sont le théâtre de mouvements ou évènements de la vie quotidienne parfois aussi surprenants que, par exemple… un meurtre !



Puis, Bernard Tschumi est devenu, comme il aime le dire, une « petite agence qui construit de grands projets » : l’école d’art du Fresnoy, le musée de l'Acropole à Athènes, le muséo-parc d’Alésia, le condominium Blue à New York en sont quelques exemples.


Or, de manière très significative, il continue d’appliquer un principe de recul initial, de recherche théorique et iconoclaste mais cela s'applique, désormais, au démarrage de chaque projet qu’il étudie. Pour ce faire, il met en retrait provisoire les solutions, qui surviennent trop vite, et s’astreint à une période de remise en cause des acquis :

Même s’il m’arrive — et cela m’arrive souvent — d’avoir une intuition sur ce que pourrais faire ou sur ce que j’aurais envie de faire, je laisse cette intuition de côté ou je la dessine sur un morceau de papier pas plus grand que ça, et je la mets de côté quelque part. Au contraire je cherche à regarder toutes les combinaisons, les combinatoires, possibles, qui sont faisables. Et ça c’est un travail tout à fait objectif, je peux mettre des gens sur les pistes, il s’agit de faire un truc matriciel avec un certain nombre de permutations possibles. J’ai tendance à travailler comme ça pour être sûr que je n’ai pas manqué quelque chose qui aurait pu être intéressant. Ça, je le fais sur pratiquement tous mes projets, même si par ailleurs je réfléchis de mon côté mais de manière beaucoup plus intuitive.


On pourrait en tirer l’idée que Bernard Tschumi cherche à éviter les biais cognitifs, ces fameux « plis » ou routines mentales, ces déterminants inconscients par lesquels nos pensées et nos comportements sont guidés à notre insu.


Cela est exact, mais je pense y trouver, plus largement et plus profondément, une illustration remarquable de ce que certains auteurs appellent la pensée auto-transformatrice.


Un concept qui me semble majeur en management… et dans la vie en général.


De quoi parle-t-on ?


Déconstructiviste dans son process créatif, BT s’oblige à démonter ce qu’il sait, mâchonne le programme et les contraintes du projet dont il teste les conséquences possibles par un jeu combinatoire, puis, lavé de ses automatismes, confronte le résultat à ceux de l’intuition, laissant l’une adoucir l’autre et les croisant.


Un peu comme si, en bon horloger suisse, il avait démonté puis remonté soigneusement les pièces d’une montre, avec pour résultat un instrument nouveau ! Ainsi naissent des projets uniques dont Bernard peut expliquer rationnellement chaque parti-pris, et qui en même temps sont habités par une poésie et une énergie contenue étonnantes.


Une pensée est dite auto-transformatrice lorsque la personne va se nourrir de la complexité du monde et de son incertitude pour grandir, pour se recréer elle-même, en permanence et en continu. On parle aussi de « pensée complexe », mais ce terme est beaucoup moins significatif, me semble-t-il.


Cette « pensée auto-transformatrice » est un élément essentiel de la manière dont un manager peut appréhender, rendre digeste et mieux, rendre positive et créative pour ses équipes, toute la complexité du monde qui l’entoure : une caractéristique majeure de l’art difficile du management…


Ordre et désordre


En management comme en d’autres domaines, nous constatons que tant nous-mêmes que nos collaborateurs sommes tiraillés entre 3 pôles :

(1) Un désir d’ordre, réaction à l’angoisse du désordre qui peut au pire se caractériser par des analyses dogmatiques et binaires, le maintien de la norme quelle que soit l’évolution du contexte, le besoin de contrôle sur les autres ou la soumission aux ordres – voire les deux en même temps.

(2) Le subjectivisme qui, constatant que rien n’est sûr, conduit à n’avoir de croyance qu’en soi-même, à retirer sa confiance aux modèles d’autorité et même, au pire, à rejeter les points de vue des autres, puisque seule la sienne compte à ses yeux.

Ces deux premières tendances se rejoignent dans une certaine intolérance et le refus de se mettre à l’écoute et d’évoluer soi-même.

Et (3) l’acceptation de la complexité et de l’incertitude, considérées non seulement comme des réalités mais comme des occasions d’apprendre, de se transformer et de saisir des opportunités.


Il serait facile de vouer aux gémonies les deux premiers modes de pensée et d’encenser le 3ème… En oubliant que nous avons tous un seuil d’alerte au-delà duquel l’incertitude sera perçue comme un danger, et entraînera notre rigidification. Donc, avec des dosages différents suivant les personnes et, pour la même personne, suivant les moments, nous « circulons » entre ces pôles. « Le désordre des êtres est dans l’ordre des choses », disait Jacques Prévert…


Pourtant, on perçoit assez clairement que le 3ème mode de pensée est celui qui permet au mieux de former un collectif, de fédérer et de générer une action à la fois collective et adaptative.


Étant entendu qu’une équipe cornaquée dans un autoritarisme fermé n'est pas (en tout cas de ce fait) un tel collectif, même si son action peut sembler, pour un temps, avoir été relativement unifiée. Une telle homogénéisation est toujours vouée tôt ou tard à l’échec dans un monde changeant ; elle est même contre-productive, puisque générant quantité de comportements de contournement.


Auto-transformationS


Ainsi, la meilleure attitude pour le manager, devant tracer une route dans un monde changeant et complexe, repose sur le refus du binaire et de la simplification excessive, la multiplication des perspectives, l’écoute des expériences et la tolérance aux contradictions que nous apportent les faits et les hommes.


Edgar Morin applique ce thème à un système, une organisation : il appelle cela « auto-éco-organisation » (on pense qu’il aurait pu trouver plus simple…), soit la capacité d’un système à être autonome ET à interagir avec son environnement.


Or les deux dimensions (l’individu et l’organisation) sont évidemment liées ; l’entreprise agile ne peut exister sans la capacité de ses hommes et de ses femmes à adopter une pensée auto-transformatrice.


Le lien entre l’action réelle d’une personne, d’une équipe, d’une entreprise et l’auto-transformation repose au fond sur cette idée, et même sur cette conviction (que certains ne partageront pas), que nous sommes toujours en train d’agir et que nous sommes toujours nous-mêmes en création par l’action, et par l’interaction.


Tout ceci implique, suppose, n’est possible que si le manager est d’abord lui-même acteur (auteur) de son auto-transformation.


Et aussi, et ainsi, le manager pourra, par son management, faciliter et décliner dans son équipe (ou au contraire stériliser) le développement de cette dimension ; ainsi que dans son entreprise, ou plus simplement, dans un projet.


Adaptativité et saisie des opportunités


Manager n’est en effet pas appliquer une vérité, mais négocier l’incertitude... Projeter dans ce monde changeant notre vision, notre cohérence et notre action, sans jamais cesser de nous adapter.


Ajoutons qu'agir, pour le manager, n’est pas seulement faire produire un service, un bien…. C’est aussi une navigation stratégique pour conduire l’entreprise dans des zones d’opportunité (un bon « positionnement » de l’entreprise sur son marché), et préparer ses équipes (et soi-même), à saisir les opportunités. C’est pourquoi le management est une sorte de navigation créatrice.


Il est intéressant de remarquer que les auteurs qui tentent de caractériser la pensée créative la décrivent comme capable des prouesses suivantes : interconnecter des informations, suivre en esprit plusieurs logiques pour entourer un sujet de réflexion, adopter plusieurs points de vue, rester fluide face aux contradictions et aux paradoxes, accueillir avec curiosité toute proposition disruptive, remettre en question ses propres acquis passés…


Voilà qui peut paraître étonnant, mais il semble que l’on puisse reprendre tous ces termes au crédit d’un bon management ! Si ces qualités ne feront pas du manager quelqu’un de véritablement créatif (tout le monde n’est pas Bernard Tschumi, et ce n’est pas ce qu’on demande au manager), ce sont bel et bien des approches qui favorisent l’innovation de chacun et permettent de conduire une équipe, une entreprise, un projet dans un état d’esprit, une attitude propices à la saisie des opportunités.


Il y a ainsi un lien très net entre la créativité et l’adaptativité d’une équipe, d’une part, et la capacité de chacun à se transformer soi-même, sur un mode positif, d’autre part. Tout est lié.


Si le manager encourage et crée les conditions propices à l’épanouissement du 3ème mode de pensée évoqué auparavant – pensée complexe, optimiste (projective) et ouverte, – il favorisera automatiquement un fonctionnement du collectif où l’on écoute le marché, où l’on dialogue, où l’on apprend des autres, et où seront générées des perspectives, des idées et des solutions nouvelles.


Quelles sont ces conditions ? Au moins trois me paraissent essentielles.

 

Trois conditions : la cohérence, la responsabilité et la confiance


Cohérence


La condition de réussite première, essentielle, de cette pensée auto-transformatrice, pour le manager à coup sûr – comme peut-être aussi, mais cela est moins sûr, pour l’artiste, – est que, ni rigide mais ni girouette non plus, il tisse en continu une profonde cohérence.

La mobilité n'est en effet pas la versatilité. Rien de pire qu'un patron girouette ou agité ! C’est au moins aussi mauvais (voire pire) qu'un patron obtus, aveugle et rigide. Qu'est-ce qui différencie la capacité d’intégration d’élément nouveaux (positive) de la versatilité (négative) ? La cohérence…


Tisser cette cohérence est un des rôles essentiels du manager vis-à-vis de son équipe, dans ce monde changeant.


Il y a un parallèle certain entre le matériau multiple, variable, peu hiérarchisé voire contradictoire dont l’architecte doit faire projet, et le monde où le manager évolue... Un autre extrait d’itw de BT :

« On a à ce moment l’embryon d’un concept. Ce concept, il va se renforcer par toute une série d’autres critères. Pourquoi ? Parce que l’architecture c’est quelque chose quand même d’assez multiple puisqu’on doit concilier des affaires de climat, des affaires de budget, des affaires fonctionnelles, de réglementation et tout, et il faut que la totalité arrive à une cohérence, à une logique où tous les éléments se renforcent les uns les autres, même si parfois on peut jouer sur les contradictions pour créer des thèses, des antithèses, des oppositions. […] Et à la fin, on crée la forme. »


La cohérence ne peut pas être considérée seulement comme une condition de succès, mais plus profondément comme intrinsèque à l’auto-transformation et sur le même niveau d’importance.


La cohérence est en réalité le continuum de la pensée auto-transformatrice, tout comme de l’entreprise agile : elle en est la condition existentielle. Sans elle, pas d’être[2], et pas d’action. Sans cohérence, l’action qui nécessite un effort dans la durée, est au moins inefficiente. Et l’action collective est probablement impossible, tout simplement.


Il s'agit donc d'intégrer de nouveaux paramètres, mais un peu comme des pièces nouvelles dans un mobile suspendu au plafond de la chambre d'enfant : en conservant l'équilibre général. On incorpore ces nouveaux paramètres pour améliorer l’action, pas pour reconfigurer celle-ci tous les matins.


Certes toute décision est un pari complexe… qu’il faut sans cesse comparer à la réalité, pour analyser les écarts, corriger le cap, relancer la remise en question… Donc adapter oui ! Mais changer d’avis comme de chemise, NON. La cohérence doit naviguer entre les écueils de la versatilité et de la rigidité : voilà un vrai boulot de manager…


Le manager est conscient de la force qui est née de la vitesse acquise ; tout autant que, à l’inverse, de la consommation d’énergie et de la destruction de confiance qui résulteraient de changements de cap abrupts ou fréquents. Anticipatif autant que possible, il tente d’éviter ces derniers au maximum…


On ne le peut pas toujours, néanmoins. Il arrive qu’une entreprise soit confrontée à des disruptions, et maintenir sa cohérence est alors bien plus difficile. L’exemple de l’entreprise Kodak dans les années 80 illustre le dilemme : l’entreprise avait développé, parmi les premiers, les brevets de la photographie numérique, mais elle ne les a pas exploités et a finalement quasiment disparu. Une énorme erreur d’analyse ? C’est peut-être un peu facile à dire. Cette erreur n’était-elle basée ou influencée par la conviction que l’entreprise n’était pas compatible avec un changement aussi radical ?


Voilà un vrai dilemme de décision stratégique. C'est pourquoi le management de la transformation est si difficile. Mais ceci est un autre sujet.


On en retiendra en tout cas que l’anticipation, la préparation aux possibles, et aussi la qualité de la vision proposée, sont un facteur de cette cohérence, en tant que projection sur l’avenir.


Faillibilité et responsabilité


La question peut se poser en ces termes : l’infaillibilité du chef étant une fable (n’est-ce-pas ?), comment entraîner le collectif placé sous ses ordres ou ses pairs ? La réponse est : en exerçant vraiment sa responsabilité.


Un mot d’abord sur l’infaillibilité du chef. Certains croient encore (à tort) que l’autorité hiérarchique ne fait bon ménage avec la contradiction interne… Alors on exige l’obéissance, ce qui suppose (dans un monde rationnel) une certaine infaillibilité du chef. Chacun se rendant bien compte tôt ou tard que l’hypothèse de départ est absurde, il ne restera bientôt plus dans ce système que le binôme autoritarisme-servilité, décision-mise en œuvre, et leur cortège de contrôles.


Tout cela est bien puéril, car le monde est complexe. En réalité, les décisions du chef ne sont même pas bonnes ou mauvaises dans l’absolu ; la plupart du temps, elles le deviendront, elles se révèleront bonnes ou mauvaises, en fonction d’un contexte et de leur potentiel : ce que Mathieu Maurice et moi-même appelons leur « fertilité ».


Donc le chef est faillible. Évidemment.


Accepter la faillibilité est la condition d’une véritable responsabilité, mature et crédible. Ce n’est en rien renoncer à l’action[3] ; mais cela implique, en revanche, d’envisager l’action et le management d’une manière non dogmatique (nuancée), dialectique (la confrontation positive), attentive au contexte et aux interdépendances (complexe), et ouverte à la réévaluation (adaptative).


Être conscient de sa faillibilité[4] induit donc le vrai sens de la responsabilité – pas la posture qui clame pompeusement « j’assume », trop souvent afin de ne pas se remettre en cause[5]. C’est parce que l’on est conscient des risques d’erreur et des aléas de la complexité, que l’on se préoccupe en permanence des conséquences de sa décision, de son management ; et que, n’en faisant pas un enjeu de pouvoir, l’on est en mesure de réévaluer et de remettre sur le métier l’une (sa décision), l’autre (son management) et soi-même.


Face à la complexité du monde qui nous entoure et à la faillibilité qui en résulte, le vrai sens de la responsabilité implique l’acceptation de la contradiction, l’autocritique, l’honnêteté intellectuelle, la remise en cause.


Profitons-en pour souligner que c’est ainsi également que l’on prend en compte avec sincérité « l’autre ». Car cet état d’esprit implique le respect des hommes, de leurs analyses, de leurs savoir-faire, de leurs convictions, de leurs intuitions, de leur capacité d’action et d’adaptation.


Au résultat de tout cela, le manager créera de la confiance, d’abord en sa personne de manager et ensuite, dans ses décisions, en assumant leur caractère de pari relativement incertain, donc sans fétichisme (ce qui paraîtra contre-intuitif aux tenants de la chefferie à l’ancienne).


Confiance


Grâce d’abord à l’entretien de la cohérence dans les choix (ce qui n’est pas rigidité), et à l’exercice d’une responsabilité ouverte ensuite, il devient en effet possible de développer la confiance au sein de l’équipe, de la direction, de l’entité.


La confiance est indispensable pour éviter autant que possible le refus de s’adapter, le repli sur soi et la radicalisation des positions, qui refermeraient bien vite le 3ème mode de pensée (la pensée auto-transformatrice). La confiance est une condition nécessaire pour une action collective et adaptative.


Face à la complexité du monde qui nous entoure, le manager doit générer de la confiance au sein du collectif qu’il anime. Confiance en quoi ? Mais en son environnement, en son patron, en ses pairs et ultimement : en soi et en l’avenir.


La cohérence et la responsabilité ne suffisent pas. En effet, la confiance est à double sens (et c’est d’ailleurs pourquoi elle ne se décrète pas) : elle se prouve, et réciproquement, aux deux bouts d’une relation, hiérarchique ou non.


Le manager est donc attentif en premier lieu à son propre comportement : intègre et préoccupé d’être juste, semble un bon début.


Il est aussi une sorte de jardinier d’une éthique collective (et son gardien) : il sanctionne beaucoup plus le comportement déviant, qui piège les autres ou ne s’inscrit pas dans l’objectif commun, que l’erreur qui, comme chacun sait, est humaine et surtout occasion d’apprendre à faire mieux la prochaine fois. Les métiers sont souvent fournisseurs les uns des autres dans une entreprise – le manager est donc particulièrement attentif aux conditions de la confiance dans chaque interaction.


Le manager exige l’honnêteté, sanctionne la rétention d’informations, et donc il tolère l’erreur : sinon l’information lui sera cachée. En cas de difficultés, il ne s’attarde pas excessivement sur la responsabilité et en tout cas, en priorité, il libère des moyens et il aide.


La confiance, c’est aussi savoir ce qu’on peut (et ne peut pas) attendre des autres. Le manager est donc également responsable de l’existence et de l’application de process clairs, simples autant que possible, connus de tous, justifiés et compréhensibles.


Elagués quand ils sont trop lourds, écoutant les pratiques réelles et répondant aux besoins opérationnels, les process en seront d’autant mieux appliqués ; ils participeront à la confiance que chacun peut avoir dans l’autre et dans l’action collective.

 

Proposition de résumé pour conclure


L’article précédent soulignait le contraste apparent entre les architectures souvent complexes, en tout cas non conformistes, de Shigeru Ban et la limpidité presqu’enfantine de ses croquis.


Cela paraissait révélateur d’un sujet qui intéresse beaucoup les managers que nous sommes : comment apprivoiser la complexité ? Comment la rendre intelligible sans l’appauvrir ? Comment la rendre positive et créative ?


Nous avons approfondi notre circumnavigation autour de la complexité, en explorant la notion de pensée auto-transformatrice dans la précieuse compagnie de Bernard Tschumi.


Nous pouvons à présent conclure cette ballade architecturalo-managériale (!) par une tentative pour embrasser cette situation où, en tant que managers, nous nous retrouvons devoir « faire avec » un monde complexe… au point d’y prendre goût, résolument !

  1. Le monde complexe se caractérise par son incertitude/imprédictibilité, que seule l'action réordonne, provisoirement et relativement. C'est l'environnement naturel du manager.

  2. Car seule l’action polarise (provisoirement) le désordre du monde complexe (et des hommes). Dé-figeant la complexité plus qu'il ne la résout, ou ne la dissout (ce qu'il serait absurde de prétendre), le manager met les acteurs en mouvement, qui alors produisent l'action efficiente. Cette action est collective. Croyons en la projection créative de l’action.

  3. Ni le simplisme, ni la complication chinoisante ne sont de bonnes stratégies de management. La décision du manager est simplificatrice mais pas simpliste : plus qu'une "solution" (qui, en chimie, est le produit d’une dissolution), c'est une proposition qui refuse le "ready made", a le droit d’être non orthodoxe et même parfois relativement sophistiquée. Cependant, attention : sa capacité d'influencer les choses dans le sens souhaité reste basée sur son intelligibilité et son pouvoir de décodage de la complexité : car c’est cela qui la rend agrégative de l'action de tous.

  4. La pensée complexe permet au manager d'appréhender son environnement de manière systémique, fluide et résiliente, en vue de mieux y implanter son action. Elle a pour attributs la multiplication des points de vue, l'attention aux interdépendances, la curiosité, l'ouverture à sa propre transformation.

  5. Au-delà des managers, l’entreprise agile a besoin de la pensée auto-transformatrice de ses femmes et hommes. C'est un mode de pensée qui facilite dans les équipes l’adaptativité, le sens de l’intérêt commun, l’initiative, la saisie des opportunités, la recherche de la complémentarité dans l’action.

  6. La pensée complexe est concrète et transformative… donc mobile mais ni versatile, ni rigide, ni agitée. Le manager intègre la nécessité existentielle de la cohérence. L’auto-transformation peut être un pouvoir immense dans une entreprise sous cette condition de cohérence. Qui est évidemment une nécessité de l’action, laquelle veut un effort appliqué dans la durée.

  7. Ce mode de management nécessite en de créer des conditions propices. L’exercice d’une véritable responsabilité est la première de ces conditions. Celle qui implique que l’on se préoccupe en permanence des conséquences de sa décision, de son management, et qui n’en fait pas d’abord un enjeu de pouvoir.

  8. La confiance est la seconde. Jardinier et gardien des interactions dans l’entreprise, d’une éthique collective et de process facilitateurs, créer les conditions de la confiance est un vrai travail pour le manager.

  9. Manager est ainsi une navigation créatrice : l’action ne s’achevant jamais, il faut sans cesse se déplacer, évaluer, corriger, se transformer soi-même en gardant sa cohérence. Avec la complexité, on est en négociation permanente. La manager et ses équipes projettent en elle leur cohérence, leur vision et leur action.

  10. Alors, n’hésitons pas : offrons à nos équipes une ambition, une cohérence et des moyens, pour influencer le monde en y frayant leur chemin. Leur capacité d’action, d’interaction et d’auto-transformation est en soi une complexité formidablement créative !




 

[1] Pas exactement, la base étant trapézoïdale, mais je ne connais pas le nom savant de cet euclidien ! [2] Pas d’homéostasie. [3] Ne pas agir est bien sûr une action en ce sens que cela a des conséquences, si bien sûr l’on est convaincu que le monde est héraclitéen - tout change. [4] Au passage, que personne ne se sente autorisé à ne plus chercher à être fiable, sous prétexte d’être irréductiblement faillible ! [5] Sans d’ailleurs assumer quoi que ce soit le moment venu car fréquemment, le bel oiseau se sera envolé sur une autre branche avant qu’il ait été mis dans la situation de devoir « assumer »… alors que les moins gradés - moins mobiles - devront supporter les conséquences jusqu’au bout !