Lu cet été entre plage et vélo, un recueil stimulant d’articles d’un paléontologue américain spécialiste de l’évolution du vivant (Darwin et les grandes énigmes de la vie, par Stephen Jay Gould, décédé en 2002) m’amène irrésistiblement sur les pentes de la métaphore entrepreneuriale.
Une certaine interprétation du darwinisme a conduit à n’y voir que la compétition, le combat pour la survie des plus aptes. C’est la version classique des libéraux, et des business-men en particulier. On l’a parfois appelé « Darwinisme économique ». Or ce livre, qui ne parle pas une seule seconde de management, apporte des réflexions nuancées, et bien plus excitantes, aux managers que nous sommes.
Première interpellation : les formes animales extravagantes.
La nature en offre très souvent le spectacle extraordinaire ; mais quel avantage peuvent donc procurer ces formes à leurs espèces ? Lorsqu'on ne sait plus répondre à la question, on suppose qu'il s'agit de séduire une femelle... Mais je crains que cela en dise plus long sur le scientifique masculin que sur l'animal ! Car si, par exemple, tirer derrière soi une traine gigantesque est, du point de vue du paon mâle, bien que lourdement handicapant dans la vie de tous les jours, un avantage pour la transmission de ses gênes (puisque chez les paons, la femelle semble apprécier la voilure), on ne voit absolument pas l'avantage du point de vue de la femelle. Et du point de vue de l'évolution encore moins : entre un paon sans queue, donc agile, et un dandy inapte, la descendance la plus performante dans un environnement compétitif serait certainement celle du mâle le plus terne.
Dans cet exemple, la sélection naturelle paraitrait presque flouée : les gènes vainqueurs ne sont pas techniquement les plus aptes à la survie de l'espèce ; ils sont néanmoins les plus aptes à une descendance nombreuse, mais uniquement par le mauvais choix répété des dames Paon... Que l'on n'explique pas. Si l'on s'arrêtait là, ce serait quand même une conclusion peu satisfaisante.
Deuxième interpellation : les états intermédiaires.
L'évolution serait graduelle ; même si parfois elle s'accélère, on ne passe que progressivement de la nageoire à la patte, et de la patte à l'aile. Or si l’on voit bien l'avantage compétitif de la patte sur la nageoire, sur terre, et de l'aile sur la patte, dans les airs, à l'inverse entre ces deux formes abouties, quel désavantage compétitif doivent être le moignon de patte, l'avorton d'aile ! Comment donc une mutation tellement malcommode a-t-elle pu être si longuement, et avec une telle constance, sélectionnée et perfectionnée pour finir par aboutir à un organe performant ?
Cet organe nouveau trouve son efficacité au bout d'un long processus, qui commence par une certaine désadaptation, suivi d’une longue mésadaptation... avant de se révéler l'histoire d'une évolution réussie.
C’est au point que l’on s’étonne qu'il y ait des paons ; ou qu'autrefois aient survécu les formes périlleuses qui ont permis qu'aujourd'hui prévalent sur terre les milipodes, quadrupèdes et bipèdes, ainsi que les oiseaux dans les airs.
Troisième interpellation : la sélection naturelle peut-être sous-optimale ?
Il semble bien que la sélection naturelle ne soit pas le hachoir hyper-compétitif que ces mauvais darwinistes que sont les businessmen, et autres néo-libéraux, veulent en faire. Au contraire, elle est bonne fille : elle laisse évoluer longuement des êtres relativement peu aptes, mais dont certains deviendront, à force de mutations au petit hasard la chance, les fondateurs d'immenses lignées.
Pour que cela soit possible, la nature ne sur-perfectionne sans doute pas les dominants du moment. Curieux ? Pas vraiment. Tout se passe comme si elle ne menait pas à un optimum adaptatif de chaque espèce, mais à un équilibre global permettant que des espèces variées, certaines relativement mal adaptées, survivent ensemble... La performance est toujours relative.
Ces quelques problématiques amusantes ont en commun de battre en brèche le «brutalisme» simpliste auquel on réduit souvent la théorie de l’évolution ; elles m’ont fait réfléchir sur le monde de l’entreprise, univers lui aussi compétitif, et lui aussi bien plus subtil qu’on ne veut parfois le faire croire !
Première réflexion : l'adaptation ne répond pas (toujours) à l'intérêt à court terme.
On qualifierait volontiers dans la nature certaines mutations naturelles de pertes de temps ; les espèces les plus extravagantes, parfois dotées d’un fort taux d’extinction, d'investissements à l'aveugle ; et le développement de ces pistes baroques, d'inutiles, dans la perspective d’un objectif à court terme. Mais en réalité, il faut bien constater que l'évolution a plusieurs fois mis à profit des organismes bizarres, sous-optimaux, pour générer des adaptations inédites dans des temps devenus difficiles pour les espèces établies.
Cela fait irrésistiblement penser aux start-ups et même mieux, à l’intrapreneuriat. Soit, la pratique, au sein d’une entreprise, consistant à donner des moyens, de l’autonomie et de la confiance, à des petites équipes testant des voies alternatives. Un réservoir de « modèles de rechange », similaire à des espèces peu adaptées, voire extravagantes, mais dont les caractéristiques étranges pourraient devenir, dans un environnement bouleversé, une plateforme finalement plus proche d'un nouvel équilibre adaptatif que les formes précédentes.
Ainsi, je pense que tout patron ferait bien de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. La force d’une « vision » d’entreprise se retourne contre elle si elle devient normative. Choyer quelques petits cultivars exotiques susceptibles de prendre demain le relai de la croissance est toujours avisé ; de manière plus générale, la diversité reste la mère des adaptations.
Deuxième réflexion : une marge d’improductivité est nécessaire à l’adaptation.
Si les espèces ne sont pas si invariablement hyper-performantes, c’est peut-être d’abord parce que l’adaptation elle-même commence par une désadaptation, et demande un temps pendant lequel il y aura une certaine sous-adaptation, avant de réussir.
Les tentatives d’implantation du Lean en sont un bon exemple. En la matière, les entreprises constatent souvent un grand écart entre les promesses et la réalité des gains de productivité constatés, sur un chantier par exemple ; écart qu'elles mettent facilement sur le compte d’une pseudo résistance des « opérationnels ». En réalité, les « opérationnels » sont généralement favorables à ces expérimentations, mais injonctions contradictoires du management, en particulier exigence du même résultat alors qu’on est en train d’apprendre une nouvelle méthode, process inadéquats par survivance du mode d’organisation habituel, et manque de temps pour le sur-travail que nécessite l’adaptation, rendent l’essai infructueux.
Quand une entreprise se lance dans une évolution, elle doit s'en donner le temps, et surtout s'octroyer une ressource inhabituelle : une certaine improductivité.
Troisième réflexion : la gestion des temps n’est pas évidente.
Quand on évoque les extensions massives, on pense aux dinosaures ; plus proches de nous, il y a aussi toutes ces entreprises qui ont un temps semblé les meilleures, puis qui ont disparu ou ne sont plus que l’ombre d’elles-mêmes. Être le meilleur dans un environnement n’empêche pas d’être dépassé par une disruption... Mais cela peut-il même y conduire ?
Qu'est ce qui empêche une entreprise de s'aligner sur une disruption venue d’ailleurs, et finalement d’emporter la mise malgré tout ? Il est rare après tout qu’une technologie soit à ce point novatrice qu'elle ne puisse être copiée. En réalité, les entreprises choisissent de ne pas évoluer. Il y a deux raisons à cela. L'une tient à l'immobilisme du management et à la pesanteur de la culture d’entreprise, bref à l'idée que ce qui a toujours marché perdurera éternellement. L'autre est plus subtile et à mon avis plus importante : le management a compris ce qui se passe, mais il se convainc que la culture d'entreprise et son organisation ne permettent pas la volte-face. Ainsi Kodak, qui disposait de brevets maison pour la photo numérique, ne les a pas développés, pensant que cela ruinerait son business de base et que l’entreprise ne pourrait s’adapter à ce changement ; mais hélas pour Kodak, d’autres ont développé rapidement des brevets d'effet similaire.
Le parallèle avec le mécanisme naturel est frappant : l'évolution est graduelle alors que la pression environnementale peut connaître des changements brutaux. Les temps ne sont pas alignés sur le même rythme. Dans ce cas, on peut et on doit certes relancer la machine adaptative au maximum (ce que fait aussi la nature), mais on rencontrera quand même une limite, liée au caractère nécessairement graduel du changement acceptable par une organisation. Et plus une entreprise est forte et structurée, plus son adaptation rapide risque de se trouver difficile. Que faire ?
L’aptitude au changement se prépare et s’entretient comme un muscle. Les entreprises devraient garder en tête le cimetière de firmes qui les précède. Pour éviter ou retarder le moment de les rejoindre, il convient en permanence de faire respirer sa culture, de l'ouvrir aux technologies émergentes, de pratiquer l'open-innovation, d’investir dans des startups, d’ouvrir des espaces pour l’intrapreneuriat, d’écouter les remontées du terrain, de favoriser les initiatives et d'en protéger les initiateurs.
Même pas forcément parce que l'on y croit, mais d’abord pour l'impact que cela aura en interne, en bousculant ou relativisant les certitudes de la vénérable maison...
Quatrième réflexion : être « le plus apte », d’accord, mais à quoi ?
Le fruit de la sélection naturelle, contrairement aux idées reçues, n'est pas la fabrique de l'individu le plus performant, ou du plus méchant. Mais du plus apte à faire perdurer les gènes de l'espèce dans les générations à venir. Nuance qui implique d'autres stratégies que la force individuelle brute.
L'origine des organismes elle-même serait, selon certaines théories, non pas une histoire de lutte, mais d'association. La cellule eucaryote, à l’origine des lignées végétales et animales, serait un symbiote : une bactérie s’incorporant dans un monocaryote en forma le noyau, il y a environ 1,5 milliards d’années. Chacune de nos cellules serait toujours construite sur cette symbiose. Sans parler du corps lui-même : association de cellules dont les lointains ancêtres se reproduisaient individuellement, et presque indéfiniment, mais qui désormais lient leur destin à une forme plus grande, celle d’un être complexe, dont la fin des fonctions entraîne leur mort individuelle bien plus vite que si elles ne s'étaient pas associés. Mais la transmission du patrimoine génétique est ainsi mieux assurée. Ainsi, la coopération est une des formes les plus usitées dans la nature pour prévaloir dans la sélection naturelle. Et non la compétition.
De même, on aura profit à concevoir l'entreprise comme un écosystème placé dans un écosystème plus grand, où l’efficacité dépend en premier lieu de la complémentarité et de la coopération.
Acteur dans un réseau : fournisseurs, clients, régulations, constituent avec l’entreprise elle-même un écosystème, dans lequel les relations ne sont pas des « gagnant-perdant ». Je ne suis pas naïf au point d’ignorer le rapport de force. Mais on peut utilement garder dans un coin de sa tête l’idée que la théorie du contrat, c'est un échange équilibré.
Organisme complexe : j’aime penser l’entreprise comme un écosystème d’hommes et de compétences, organisé en fonctions que rend cohérentes d’abord une complémentarité, capable d’auto-ajustements. Dans cette vision, le manager est bien plus un jardinier adroit qu’un brutal autocrate.
Attention quand même : une des principales missions du jardinier, c’est l’élagage. Non de ce qui serait éventuellement improductif individuellement. Mais surtout de ce qui jouerait contre le bon fonctionnement collectif !