« A tout fait se rattache un engrenage » L’homme qui rit, Victor Hugo.
Les aléas font partie de notre vie. Mais lorsqu’ils surviennent, il arrive qu’une spirale infernale se mette en place. Passionnés par le management du risque, nous explorons depuis bientôt 2 ans, Christophe Soisson et moi, les mécanismes de mésadaptation des organisations – et notamment des grands projets – face aux aléas.
3 objectifs, dans le cadre de notre projet de conseil pour les organisations authentiquement fiables :
1. Mieux les prévenir et éviter qu’ils se produisent,
2. Mieux les décoder et repérer le plus tôt possible lorsqu’ils démarrent,
3. Mieux apprendre et permettre aux organisations de capitaliser sur leurs échecs.
Un exemple simple et concret
Lorsque Charlotte m’explique : « Nous venons de prendre 2 mois de retard dans notre planning », elle m’indique que l’aléa par lequel tout a commencé vient d’une mauvaise coordination entre une direction des achats et une maîtrise d’œuvre : un prestataire qui s’avère incompétent, puis défaillant.
18 mois plus tard, le projet a tourné au fiasco… et seule la mésadaptation de l’organisation explique l’accumulation des retards (finalement 8 mois) et le gouffre financier associé (plusieurs millions d’euros).
Que s’est-il passé ? Un engrenage tellement banal : apprenant la nouvelle des 2 premiers mois de retard, le commanditaire réinterroge le projet et en modifie certaines spécifications. Les directions impliquées se désorganisent, ne comprennent pas le sens de ces changements et préparent leurs argumentaires. Les collaborateurs impliqués dans le premier aléa se justifient. Le comité de direction décide de renforcer le pilotage et alourdit l’organisation avec de nouveaux indicateurs, des réunions de coordination, de nouveaux reportings. Plusieurs acteurs clés du projet jettent l’éponge, épuisés par la surcharge et la dynamique d’échec qui s’étend. Devant les signaux de souffrance des équipes, l’entreprise change brutalement de tactique et renonce à la rigueur de pilotage budgétaire qui fait sa force.
Bref… une complication organisationnelle sans nom a fait son nid dans l’aléa initial et s’est développée, entraînant les équipes, les délais, les finances dans une spirale infernale.
A ce stade, nous avons identifié 2 principaux types de mésadaptation, à 180 degrés l’un de l’autre :
Une mésadaptation par exacerbation des biais culturels et organisationnels de l’entreprise : le « plus de la même chose ». Par exemple, quand une organisation hiérarchique et processée se transforme en bureaucratie sclérosée en créant de la complication organisationnelle (toujours plus de process, de hiérarchie, de contrôle).
Une mésadapation par renoncement et basculement : le « sortons du cadre », au détriment de la maîtrise des fondamentaux. Par exemple quand cette même organisation hiérarchique et processée prend brutalement conscience de ses biais et renonce à des process qui font sa force et lui permettent de maîtriser ses risques.
4 pistes simples pour agir…
D’abord comprendre : savons-nous décoder en profondeur les biais et les tendances de nos entreprise, à l’interface de la culture, de l’organisation, de l’impulsion des décideurs ? leurs codes de fonctionnement, pour le meilleur ou pour le pire ? Leur capital cognitif, accumulé à travers le temps ?
Ensuite prévenir : intégrons-nous le repérage des configurations à risques et des mésadaptations probables dans les analyses de risque des projets ? Et, au-delà des outils de management du risque, quelle stratégie de pilotage du risque mettons-nous en place ?
Ensuite apprendre : comment pouvons-nous apprendre à repérer les démarrages d’engrenage ? Et savons-nous capitaliser sur ces mésadaptation ? Avons-nous modélisé les cas-types pour former les chefs de projet ?
Mais aussi faire nos cultures d’entreprise : que pouvons-nous faire pour développer le discernement des équipes face aux aléas ? pour favoriser une remontée et circulation fluide de l’information ? pour mettre de l’exigence dans la communication ?
Et pour finir comme cela a commencé, avec L’homme qui rit, de Victor Hugo « qui ne possède pas sa pensée ne possède pas son action ». L’aléa fera toujours partie de nos projets : penser l’aléa et se montrer lucide sur les mécanismes de mésadaptation, c’est se donner les moyens de désamorcer l’engrenage.