L’incertitude peut d’abord être considérée, pour une entreprise, comme le champ de manœuvre lui-même : c’est sur ce terrain que les concurrents rivalisent, recherchent des opportunités, lancent des produits, formulent des offres que les clients comparent, font des paris pour se maintenir à la pointe.
A ce premier niveau, on parle du projet même de l’entreprise : persévérer et se développer, c’est-à-dire générer de la valeur de manière pérenne et si possible l’accroître. L’action ici est stratégique (du grec stratos qui signifie « armée », et ageîn qui signifie « conduire ») : elle consiste à élaborer et projeter les scénarios de l’entreprise dans la tentative de structurer un avenir indéterminé afin qu’il se révèle opportunité. Il s’agit donc de tirer parti de l’incertitude.
Tant l’environnement d’une entreprise que son équilibre intérieur sont constamment en évolution ; même lors des périodes apparemment stables, un avenir changeant se prépare toujours. L’entrepreneuriat ne consiste pas à seulement à exploiter un filon, mais aussi à se projeter résolument dans la variabilité de l’avenir.
A ce premier niveau, le risque est bel et bien créateur : l’état d’esprit qui permet de se préparer au changement, de discerner puis de saisir l’opportunité est en quelque sorte aventureux. Au sens où il considère l’incertitude d’un monde changeant comme l’occasion d’explorer, de vivre et de se développer. Aimer l’incertitude, ou du moins ne pas la craindre est un trait commun aux grands capitaines d’industrie et aux créateurs de start-ups.
(c) Philippe Geluck
Mais l’entreprise qui choisit de saisir une opportunité et de développer un nouveau projet prend un risque, bien entendu. Voici donc le second niveau : ici l’action se prépare, la négociation de l’incertitude se présente comme une pesée, un pari puis un pilotage des opportunités et des dangers. La prise de risque est ici intrinsèque à l’action. Contrepartie sine qua non du choix stratégique de vivre et de se développer, elle n’est pas seulement un « mal nécessaire », mais une compétence. On n’est plus dans l’aventure, mais dans la vitalité de la décision et de l’action. Il s’agit ici d'embrasser la complexité de l’incertitude dans un geste volontariste et lucide.
Une entreprise est aussi un ensemble de projets concrets, qui ne sont plus le grand projet stratégique mais qui en découlent. A ce 3ème niveau se situent les programmes opérationnels, tels que la production d’un bien, d’un service, d’un logiciel ou plus généralement d’une solution. Mais aussi les desseins endogènes (relatifs à l’organisme lui-même) : on pense ici à l’organisation, aux processus, mais aussi au comportement collectif et aux interactions des personnes qui composent l’entreprise.
Le développement d’un programme précis nécessite d’atteindre des buts opérationnels tels que le respect d’une qualité ou d’une performance, d’un délai, de ressources, de budgets. Sur ce chemin, les risques doivent être progressivement éteints. L’incertitude ici doit être supprimée : on la considère à peu près exclusivement comme un danger.
La négociation de l’incertitude, à ce troisième niveau, consiste donc en une prévention des risques. Celle-ci vise à identifier les incertitudes préjudiciables à l’atteinte des objectifs, à en déterminer les causes et à réduire leur probabilité d’occurrence et/ou leur gravité par la mise en place de plans de traitement des risques, avant que ceux-ci ne se réalisent. Il s’agit ici de supprimer l’incertitude. D’ailleurs, le risque s’éteint au moment où l’action elle-même s’achève : lorsque, par exemple, tel pont sera livré.
Mais il doit rester bien entendu que, souvent, cet effort ne peut parvenir entièrement à son objectif. Certes, plus la production (du bien, du service) est industrialisée et répétitive, et plus, probablement, grâce à une bonne AMDEC [Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité] et à une amélioration continue efficace, l’incertitude sera réduite. Mais même dans ce cas, et plus encore dans des productions prototypiques ou non technologiques, l’aléa subsiste. Car (heureusement) on ne formate jamais tout : ni l’exogène, ni l’endogène et notamment pas l’humain…
Voici donc le 4ème et dernier point de vue : faire avec l’incertitude, c'est rester toujours adaptable. C’est-à-dire accepter celle-ci, la déceler et rester capable d’agir au mieux en dehors des scénarios préparés. Cette agilité reste indispensable pour toute entreprise, et même dans sa tâche de produire la mieux rodée.
Ce dernier aspect pose clairement le sujet de la réaction d'une entité sous stress. Globalement, je considère que la prise de risque est nécessaire à l’activité d’une entreprise et même joyeuse, et que les principales catastrophes arrivent non pas parce qu’un risque s’est matérialisé (ce qui arrive nécessairement), mais parce que la réaction de l’entité a été durablement inadéquate dans cette situation. Pourquoi ? Tous les clients ne sont pas désireux d’investiguer ce champ et ils ont bien tort, car cela permet une action préventive !
En résumé, l’entrepreneuriat consistant à former et développer une organisation mue par un projet, capable de générer de la valeur de manière pérenne... Être une entreprise signifie donc être capable à la fois de tirer parti de l’incertitude, d’embrasser la complexité dans un geste volontariste et lucide, de réduire l’incertitude à certains moments, et, enfin, de rester toujours souple et libre face au risque.
Une organisation qui négligerait l’un ou l’autre de ces visages du variable, du divers et de l’ondoyant n’est pas authentiquement fiable, car elle souffre de points faibles graves pour vivre et se développer de manière pérenne. Si elle ne prépare pas assez l’avenir, si elle ne prend jamais le risque de saisir des opportunités choisies, si elle ne réduit pas suffisamment les incertitudes de production des projets ou si sa capacité d’agir librement en dehors des scénarios préparés s’atrophie, elle perdra certainement la partie, un jour.
Négocier l’incertitude est tout simplement au cœur de l’entrepreneuriat !