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  • Christophe SOISSON

L'opportunité du risque

Mis à jour : 29 nov. 2020

Quand on parle de « management des risques », on vise classiquement des démarches de screening et de scoring des risques attachés à la réalisation d’un projet, ou au déroulement d’un process (j’utilise volontairement ces aphorismes anglais). En tout cas, c’est à ces démarches que penseront la majorité des gens qui, comme moi, ont développé leur expérience dans un milieu industriel, où la sécurisation de la production est un objectif essentiel.

C’est d’ailleurs exactement ce genre de mission que je réalise aujourd’hui pour des clients, confrontés à de grands projets, générant pour eux de grands risques.

Dans cette perspective, il s’agit de fiabiliser la trajectoire d’un projet pour en « éteindre » progressivement les risques, selon la terminologie consacrée. Le risque est alors tellement intrinsèque à l’action qu’il ne disparait définitivement que lorsque celle-ci est achevée : lorsque, par exemple, l’ouvrage d’art est enfin livré.

Il arrive même fréquemment que ces grands programmes soient portés par des sociétés dites « de projet » : c’est-à-dire des entités qui ont été créées dans l’objet exclusif de concevoir, de construire et d'exploiter un unique projet. Alors, le risque du projet n’est pas seulement intrinsèque à l’action : il se confond entièrement avec la survie de la société. Il est ontologique.


Cette vision un peu angoissante est au fond celle de la qualité. Un risque est défini par la norme ISO 9001 (comme dans l’ISO 31000) comme « l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs ».

On ne s’étonnera pas que, dans ces sociétés de projet, le cœur d’un contrat de sous-traitance ne soit plus évoqué comme l’achat d’une prestation ou d’un service, mais davantage comme le transfert d’un risque. Question de point de vue : on organise moins une action que l’on n’expédie le mistigri chez le co-contractant. Voilà qui en dit long sur la conception sous-jacente de ce qu’est l’action : la maîtrise d’un risque.

Si les enfants naissaient risk-managers, parviendrait-on à les convaincre d’apprendre à faire du vélo ?


Bien entendu, la définition de la norme qualité est classique et tout-à-fait opératoire, mais elle n’en serait pas moins empreinte d’une certaine étrangeté si on la prenait trop au pied de la lettre. En effet, l’incertitude y semble vue uniquement de manière négative (l’effet de l’incertitude, c’est le risque. Pas l’opportunité, non : le risque). La gouvernance des risques consiste alors à annihiler l’incertitude. Toute action est dangereuse et il faut la sécuriser.


Lorsque Mathieu Maurice et moi-même avons écrit « la Décision Fertile », nous avons certes validé en partie cette vision dans la notion que nous avons appelée « Fiabiliser le pari ». Toute décision étant, selon nous, un pari (plus ou moins rationnel), il s’en suit qu’il faille ensuite inscrire l’action dans un certain type de scénario pour que la décision se révèle bonne. Vraiment bonne ou franchement mauvaise, elle ne l’est pas intrinsèquement, ou rarement. Cette capacité que l’on a de faire tourner un contexte à son avantage, autour d’une décision, nous l’avons appelée « polariser ».

Mais ce n’est que l’une des pointes de notre figure de la décision fertile. Nous avons également développé l’image du « jardinage » : c’est-à-dire, préparer à l’avance l’organisation à saisir les opportunités lorsqu’elles se présenteront, la conserver souple, réactive, bien entretenue, la garder ou la rendre apte au changement, maintenir en éveil, encourager l'initiative. Et aussi celle de la « navigation » : c’est-à-dire cette fois, discerner les signaux voire « flairer » les tendances, conduire l’entreprise dans des zones d’opportunité, rester à l’écoute des innovations, surveiller les concurrents, savoir se déplacer et ajuster le cap. La quatrième et dernière pointe étant la « pollinisation ».


Au fil des pages du livre, il se dégage ainsi (en tout cas nous l’espérons !) une vision de l’incertitude large et riche, bien davantage en tout cas que celle de la seule « fiabilisation » d’un projet ou d’un process par « l’extinction » des éventualités. Le risque y apparait comme une réalité inévitable (liée notamment à la mobilité des concurrents) et comme une occasion d’opportunités.

Une entreprise qui considèrerait l’incertitude simplement sous l’angle du risque qualité, pourrait bien, et tout-à-fait scrupuleusement, finir par disparaître !

On se souviendra ici de cette fameuse formule du président de Nokia lorsque, devenue une entreprise quasiment moribonde après une histoire glorieuse, celle-ci fut rachetée par Microsoft : « Nous n’avons pas fait d’erreurs. Et pourtant, d’une certaine manière, nous avons échoué ».

L’affirmation contradictoire de l’ex-président de Nokia télescope l’appréciation a-priori de ce qu’est une “erreur” et le jugement des faits, qui seul aura le dernier mot, même s’il est parfois amer de le reconnaître.

On ne soulignera donc jamais assez que l’opportunité ne peut être ni créée ni saisie sans prendre le risque de faire erreur, entre autres risques pris.


Cela nous conduit directement à cette formulation qui n’est paradoxale qu’en apparence : une organisation fiable n’est pas, en réalité, une organisation exclusivement obsédée par l’anéantissement du risque.

Si vous n’avez pas l’audace de vous hasarder, d’autres le feront et parmi ces derniers, surgiront un jour ceux qui vous souffleront l’avenir. En outre vos collaborateurs s’ennuieront et les plus dynamiques, dans l’impossibilité de faire épanouir leurs talents, iront voir ailleurs.

Il faut ainsi prendre garde à ne pas assécher la culture positive du risque, dynamique fondamentale de l’innovation, des performances et de la pérennité des entreprises, ainsi que de la motivation des personnes qui les constituent.

Il n’est pas rare que l’on trouve chez des entreprises une tension entre cet impératif de vitalité et une certaine conformité visant à fiabiliser des process ou des projets, mais il ne faut justement pas tout confondre.

Dans une organisation fiable, sécuriser des risques est nécessaire mais ne veut surtout pas dire stériliser la culture de l’opportunité, donc du risque !

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