Quand on parle de « management des risques », on vise classiquement des démarches de screening et de scoring des risques attachés à la réalisation d’un projet, ou au déroulement d’un process (j’utilise volontairement ces aphorismes anglais). En tout cas, c’est à ces démarches que penseront la majorité des gens qui, comme moi, ont développé leur expérience dans un milieu industriel, où la sécurisation de la production d'un projet est un objectif essentiel.
Dans cette perspective, il s’agit de fiabiliser la trajectoire d’un projet pour en « éteindre » progressivement les risques, selon la terminologie consacrée. Le risque est alors tellement intrinsèque à l’action qu’il ne disparait définitivement que lorsque celle-ci est achevée : lorsque, par exemple, l’ouvrage d’art est enfin livré.
Parfois, ces grands programmes sont portés par des sociétés dites « de projet » : c’est-à-dire des entités qui ont été créées dans l’objet exclusif de concevoir, de construire et d'exploiter un unique projet. Alors, le risque du projet se confond entièrement avec la survie de la société. Il est ontologique.
On ne s’étonnera donc pas que, dans bien des montages, le cœur d’un contrat n'est plus décrit comme l’achat d’une prestation ou d’un service, mais comme le transfert d’un risque. Question de point de vue : on organise moins une action que l’on n’expédie le mistigri chez un sous-traitant. Et on arrive à des cascades de "sortie" du risque qui finissent par ne plus gérer grand-chose... Notamment parce que la maîtrise opérationnelle du pilotage, de la performance globale et des interfaces ne peut pas se renvoyer indéfiniment "en-dessous" !
D'où une première question absolument métaphysique : si les enfants naissaient risk-managers, parviendrait-on à les convaincre d’apprendre à faire du vélo, ou du patin à roulettes ?..
En voici une seconde un peu plus large... Quelle est notre conception personnelle profonde de ce qu’est l’action ? Cette question-ci renvoie à des croyances, à des stratégies individuelles, et peut-être même à des attitudes dans la vie : croyons-nous que l'action est d'abord joyeuse, créatrice, source de dépassement, creuset des savoir-faire ? Ou bien, que toute action est d'abord inquiétante et dangereuse ? Un peu des des deux, d'accord, mais qu'est-ce qui prime ?
Au niveau individuel, faut-il s'employer à sécuriser les risques des actions, ou bien faut-il se sécuriser soi-même... en poussant les responsabilités ailleurs ?
Au fond, cela nous renvoie à notre attitude face à l'incertitude. La norme qualité, par exemple (l'ISO 9001 comme l’ISO 31000), définit le risque comme « l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs ». Bien entendu, cette définition est tout-à-fait opératoire, mais elle n’en reste pas moins empreinte d’une certaine étrangeté si on la prend trop au pied de la lettre. L’incertitude y semble vue uniquement de manière négative : l’effet de l’incertitude, c’est le risque. Pas l’opportunité, non : le risque. La gouvernance des risques consiste alors à annihiler l’incertitude. Alors oui, toute action est d'abord dangereuse.
Etes-vous d'accord ? Pas moi.
Lorsque Mathieu Maurice et moi-même avons écrit « la Décision Fertile », nous avons certes validé en partie cette vision dans la notion que nous avons appelée « Fiabiliser le pari ». Toute décision étant, selon nous, un pari (plus ou moins rationnel), il s’en suit qu’il faille ensuite inscrire l’action dans un certain type de scénario pour que la décision se révèle bonne. Vraiment bonne ou franchement mauvaise, elle ne l’est pas intrinsèquement, ou rarement. Cette capacité que l’on a de faire tourner un contexte à son avantage, autour d’une décision, nous l’avons appelée « polariser ».
Mais ce n’est que l’une des pointes de notre figure de la décision fertile. Nous avons également développé l’image du « jardinage » : c’est-à-dire, préparer à l’avance l’organisation à saisir les opportunités lorsqu’elles se présenteront, la conserver souple, réactive, bien entretenue, la garder ou la rendre apte au changement, maintenir ses acteurs en éveil, encourager l'initiative. Et aussi celle de la « navigation » : c’est-à-dire cette fois, discerner les signaux voire « flairer » les tendances, conduire l’entreprise dans des zones d’opportunité, rester à l’écoute des innovations, surveiller les concurrents, savoir se déplacer et ajuster le cap. La quatrième et dernière pointe étant la « pollinisation », qui parle de la capacité créatrice d'une décision... cette dernière, étrangement, ne devenant générative que si elle se laisse déformer, prolonger, enrichir voire dévoyer par ses acteurs.
L’incertitude est ainsi une dimension riche, stimulante, créatrice et même, joyeuse.
Une organisation fiable n’est pas, en réalité, une organisation exclusivement obsédée par l’anéantissement du risque et par « l’extinction » des éventualités. Si elle considérait l’incertitude simplement sous cet angle, elle pourrait bien, et tout-à-fait scrupuleusement, finir par disparaître !
On se souviendra ici de cette fameuse formule du président de Nokia lorsque, après une histoire glorieuse, son entreprise fut rachetée quasi-moribonde par Microsoft : « Nous n’avons pas fait d’erreurs. Et pourtant, d’une certaine manière, nous avons échoué ». La conclusion de l’ex-président de Nokia faisait se télescoper son appréciation personnelle de ce qu’est une “erreur” et le jugement des faits, qui a le dernier mot même s’il est parfois amer de le reconnaître.
Si vous n’avez pas l’audace de vous hasarder, d’autres le feront et parmi ces derniers, surgiront un jour ceux qui vous souffleront l’avenir. L’opportunité ne peut être créée ni saisie sans prendre le risque de faire erreur, entre autres risques pris.
En outre vos collaborateurs s’ennuieront et les plus dynamiques, dans l’impossibilité de faire épanouir leurs talents, iront voir ailleurs.
Il faut ainsi prendre garde à ne pas assécher la culture positive du risque, dynamique fondamentale de l’innovation et de la pérennité des entreprises... ainsi que de la motivation des personnes qui les constituent.
Il n’est pas rare que l’on trouve dans les entreprises une tension entre cet impératif de vitalité et une certaine conformité visant à fiabiliser des process ou des projets, mais il ne faut justement pas confondre.
Dans une organisation fiable, sécuriser des risques est nécessaire mais ne veut surtout pas dire stériliser la culture de l’opportunité, donc du risque !
Comments