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  • csoisson

Scénariser l'avenir... pour le meilleur ou pour le pire !

Et voilà, c’est la reprise ! L’occasion de reprendre le collier avec un sujet un peu ardu tiré de mon expérience professionnelle : le financement de projet ou plus précisément, la difficile évaluation par une personne publique du montage appelé (assez improprement) « société de projet corporate ». Les principes de la décision fertile et de l’organisation authentiquement fiable peuvent-ils s’appliquer à ce cas de figure ?



Le principe initial d’une société de projet est de constituer une entité autonome dédiée à la conception, la réalisation, l’entretien et parfois la gestion d’un équipement public (généralement important), ainsi que d’en assurer le financement. La société de projet signe un contrat global avec la personne publique, et va à son tour passer et piloter les différents contrats nécessaires pour réaliser son projet : contrats de conception, de réalisation, d’entretien-maintenance, de gestion, contrats de financement.

Les projets de ce type sont longs, complexes et risqués. C’est la raison pour laquelle la personne publique recourt à un contrat global unique, plutôt que de procéder elle-même à l’attribution de plusieurs contrats séparés : c’est pour transférer des risques.


Le montage de « société de projet corporate » est un schéma hybride dans lequel il sera bien constitué une société de projet autonome, mais où l’actionnaire de celle-ci va mettre en place une garantie directe entre lui et les prêteurs du projet. Ce schéma n’est en réalité « corporate » (= dont les risques sont portés directement par l’actionnaire) qu’en ce qui concerne le remboursement de la dette.

Le schéma « classique » consiste au contraire à doter la société de projet des fonds propres lui permettant de survivre de manière autonome aux vicissitudes du projet et d’honorer ainsi, non seulement le remboursement de la dette, mais aussi ses engagements contractuels.


Certains actionnaires sont, parfois, disposés à s'écarter du schéma classique et à prêter leur bilan pour garantir directement les prêteurs. Il s’agit exclusivement de quelques acteurs industriels, attirés par le fructueux marché subséquent. Typiquement, dans une concession de travaux, le marché des travaux.

Il va de soi que dans ce cas, la société de projet est, en termes de gouvernance, un faux-nez de la société de construction. Cette gouvernance dictée par des intérêts de marge à court terme pose en soi question lorsqu’il s’agit de projets comportant des enjeux d’exploitation longue, comme c’est le cas des concessions ou des grands marchés de partenariat. Ou lorsqu’il s’agit de contrats comportant des aléas contractuels et techniques importants, qui seront de véritables gisements, exploités, comme un seul homme, par le constructeur (dont on connait l’art du devis) et par une société de projet qui ne joue pas son rôle.


Au-delà de la gouvernance, il convient de bien comprendre pourquoi certains acteurs privés proposent parfois ce schéma. En quoi leur permet-il de présenter une offre facialement plus compétitive ? Car c’est pour la même raison que ces schémas constituent un risque pour la personne publique, qui doit bien peser ses chances...

Le raisonnement est simple, encore faut-il prendre le temps de le parcourir pas à pas.


La société de projet « classique » (non corporate) va être soumise à l’analyse des risques du projet, que réalise un acteur indépendant des industriels et naturellement adverse au risque : les prêteurs financiers. Le prêteur analyse ce que l’on appelle des « sensibilités » : il calcule comment la société résiste à un certain nombre de cas dits dégradés et vérifie que la société survit à la réalisation de ces aléas adverses jugés plausibles. Tels qu’une augmentation des coûts travaux, une diminution des recettes d’exploitation, etc. Et en fonction de ces simulations, il impose la quantité de fonds propres dont la société de projet doit être dotée pour, justement, pouvoir continuer à fonctionner dans ces cas adverses. Le prêteur impose donc à l’actionnaire une certaine mise en capital. C’est l’équivalent de l’apport d’un particulier qui emprunte pour acheter un logement.

Le fruit vénéneux du montage en « société de projet corporate », c’est de s’affranchir de cette analyse des prêteurs. En effet, ceux-ci ne prêtent pas à la société de projet, mais directement à l’actionnaire (ou ils sont garantis par lui, ce qui revient au même) ; ils sont donc désintéressés des aléas du projet.

Affranchi de ce garde-fou, on peut alors diminuer fortement les fonds propres dans la société de projet… Cela rend le montage moins onéreux (les fonds propres étant chers), et procure un avantage concurrentiel apparent. Mais les aléas du projet ne vont pas disparaître pour autant, n’est-ce-pas ?


Que se passe-t-il si ces aléas surviennent, et que la société de projet n’a pas le capital disponible pour y résister ? Pour les prêteurs, comme on l’a dit, il ne se passe rien. Mais la personne publique, elle, se retrouve avec un co-contractant virtuellement en défaut, vide de substance. Or selon le vieil adage, « on ne tond pas un œuf ».

Sur le papier, les engagements pris par la société de projet sont les mêmes dans les deux montages. Mais la capacité de la personne publique d’obtenir en pratique le respect de ces engagements dans les cas difficiles est très différente.


Ce montage « peudo-corporate » a pour effet de faire supporter de fait à la personne publique des risques que les prêteurs considèrent déraisonnable de prendre.

On peut certes prendre l’hypothèse que les prêteurs ne sont pas des gens sérieux. Ou bien, plus modestement, il faut bien admettre qu’il n’y a pas de miracle : si c’est moins cher, c’est parce que c’est moins solide.


Ces montages préparent donc à l’avance le cadre épineux de renégociations futures. La personne publique ne doit pas préjuger de ses forces dans une telle situation, car elle sera en situation de faiblesse. L’alternative pour elle étant soit de transiger avec une société de projet à la fois entièrement téléguidée par le constructeur et incapable d’assumer ses engagements, dans des cas de risques plausibles ; soit, de reprendre en direct le contrat, mais avec quelles conséquences ? Les anciens comme moi se souviennent du contrat de partenariat de l’hôpital sud-francilien, monté en corporate et racheté par la personne publique bien avant terme (nota bene : je ne prends pas position sur les causes des difficultés rencontrées dans le cas d'espèce, mais je suggère que la personne publique avait peu d'options face à ces difficultés).


Rester lucide face aux sirènes d’une offre moins chère au départ, mais qui organise un cadre favorable à des dérapages futurs dans un rapport de force nocif, est difficile pour une personne publique.

Il conviendrait pourtant qu’elle en tienne compte, car la raison principale pour laquelle elle recourt à ces contrats, dispendieux quoi qu’il en soit, c’est le transfert du risque au pôle privé. Un transfert qui résiste à la vraie vie, et non un tour de passe-passe dont la magie n’opère que sur le papier.


Cet exemple illustre l’une des bases de « La décision fertile », un bien joli petit ouvrage 😊 que Matthieu Maurice et moi-même avons co-écrit (éditions Hermann) : une décision porteuse d’un avenir positif repose notamment sur une juste appréciation de la capacité que l’on aura de faire tourner un contexte à son avantage.

Il suggère qu’une organisation authentiquement fiable envisage ses contrats et ses rapports avec les tiers, en choisissant des décisions fertiles qui ont le potentiel de polariser l’avenir autour de scénarios favorables... et en tâchant d'éviter les autres !